«Dans la plupart des cas, nos efforts ont payé»

Nous nous sommes entretenus avec Thomas Baur, responsable RéseauPostal, sur les intenses entretiens menés avec les cantons et les communes, les changements pour le personnel et les raisons pour lesquelles il ne souffre pas d’insomnies.

30.10.2018
Interview: Sandra Gonseth; Photos: Lena Schläppi

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La transformation du réseau est à mi-parcours. Etes-vous satisfait de ce qui a été réalisé?

Oui, et même très satisfait. Nos spécialistes du réseau et les responsables régionaux accomplissent un travail formidable! Les débuts ont été rudes, mais, aujourd’hui, tout se déroule à merveille dans la plupart des cas. Nous sommes sur la bonne voie.

Vous avez mené de nombreux entretiens avec les représentants des cantons et des communes. Cela vous a-t-il causé des nuits blanches?

Absolument aucune chez RéseauPostal. Ce que nous faisons n’est-il pas constructif? La transformation du réseau est fondée et nous nous devons d’agir. Je passerais des nuits blanches si nous n’entreprenions rien et si nous nous contentions d’espérer que le contribuable finira par assumer notre déficit.

Quels efforts avez-vous dû déployer pour trouver des solutions satisfaisantes avec les différents partenaires?

Cela varie d’un cas à l’autre. Je me souviens des résistances incroyables auxquelles nous avons été confrontés lors des premiers entretiens. L’atmosphère s’est considérablement améliorée avec le temps. Les choses sont simples lorsque les deux parties se rencontrent sans a priori et retiennent la solution la meilleure pour la population comme pour la Poste. C’est ce qui s’est passé pour plus de 80% des filiales que nous devions passer au crible.

Et pour les autres?

Lorsque nous ne réussissons pas à trouver de solution conjointe avec les communes, celles-ci se tournent vers la PostCom (NdlR: autorité indépendante chargée de surveiller le marché postal), qui fait une recommandation.

Bien que le nombre de filiales en exploitation propre diminue, la Poste continue de parler d’une augmentation des points d’accès. Ne s’agit-il pas de calculs en trompe-l’œil?

Non, évidemment. Le nombre de points d’accès augmente rapidement. Le dernier exemple en date est celui de la collaboration avec Migros, avec qui nous allons créer de nouveaux points service. Leur nombre va rapidement progresser de plusieurs centaines d’unités. Chaque mois, nous nous rapprochons encore un peu plus de nos clients.

Les points service comme les automates My Post 24 sont-ils suffisamment utilisés?

Certains d’entre eux le sont encore trop peu. Lorsqu’une filiale en exploitation propre est transformée, nous devons mieux tirer profit de la période transitoire pour faire découvrir aux clients toutes les solutions de remplacement.

Le 100e  automate My Post 24 a été mis en service au printemps, 100 autres suivront d’ici 2020. Un tel appareil est-il un substitut de même valeur qu’un office de poste fermé?

Non, bien sûr que non. Un automate My Post 24 ne remplacera jamais une filiale en exploitation propre. Il est utilisé en complément. Tandis que le nombre de lettres et de versements recule, celui des colis enregistre une forte progression. Dans ce domaine, nous devons et voulons proposer des solutions accessibles 24 heures sur 24, 7 jours sur 7.

En modernisant des filiales, comme récemment celle de Fribourg, la Poste investit de nouveau dans le «béton jaune». Pourquoi ce changement de cap?

Les cas où nous investissons dans du béton sont extrêmement rares. Nos investissements vont principalement à la formation du personnel, à l’infrastructure (espaces-conseil) et au renouvellement des articles (guichets ouverts).

Les filiales en exploitation propre ne sont donc pas appelées à disparaître?

En modernisant les filiales, nous envoyons un signal clair: les filiales en exploitation propre sont importantes à nos yeux et elles le resteront. Au cours des prochaines années, nous investirons près de 40 millions de francs dans la modernisation de quelque 300 filiales, car nous voulons maintenir l’accès direct à nos clients. Cela nous permet d’identifier leurs besoins et de leur faire découvrir nos produits. Je fais confiance à mes collaborateurs. Ils ont la compétence pour maîtriser une très large palette de produits et de prestations. Désormais, l’objectif est d’investir davantage dans la formation relative aux produits numériques.

La Poste en tant qu’entreprise fournissant des prestations du service public doit-elle réaliser des bénéfices avec ses filiales?

On ne nous assigne pas pour objectif de couvrir nos coûts. Néanmoins, on exige de nous que nous soyons performants et que nous adaptions en permanence notre réseau aux nouveaux besoins de la clientèle. Actuellement, notre réseau peut nous coûter près de 100 millions de francs. Ce chiffre est tout à fait justifié, car nous enregistrons des bénéfices avec nos produits postaux. Si cela n’était plus le cas, évidemment, nous ne proposerions plus un réseau de cette envergure.

Quels sont les projets pour le réseau postal après 2020?

Le développement du réseau se poursuivra, mais plus à ce rythme. Nous proposons un réseau là où il existe une demande. Notre intention n’est donc pas de nous lancer dans un nouveau grand projet de transformation du réseau. Sauf si le marché vient à changer radicalement.

Par exemple?

Si les versements au guichet étaient en chute libre, nous perdrions d’un coup 30% de notre chiffre d’affaires. Il nous faudrait bien sûr réagir. Toute autre entreprise ferait de même. Mais je ne m’attends pas à un tel scénario. Je pense que nous procéderons à d’autres adaptations, mais plutôt ponctuelles.