Un compas pour ne pas perdre le nord

L’an dernier, la direction a lancé un programme managérial et défini le «Compas du leadership». Le compas inclut six dimensions qui doivent accélérer la concrétisation de la vision et de la stratégie. Une affaire de cadres seulement? Non! L’objectif est ambitieux: il s’agit de changer la culture de l’entreprise dans son ensemble. La preuve par quatre exemples concrets à découvrir dans les pages suivantes.

Edition 4/2017
Texte: Annick Chevillot

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La Poste change. Elle mue, en fait. La transformation en cours bouscule de nombreuses certitudes et habitudes. Face à ce bouleversement, on est facilement déboussolé, un peu confus aussi. Ces processus où la crainte prend le pas sur l’enthousiasme sont fréquents lors de changements profonds. Il en va de même à la Poste, raison pour laquelle elle s’est dotée d’une boussole ou, comme il est qualifié à l’interne, d’un compas.

Contrairement à une boussole ordinaire, ce compas est doté de six directions cardinales et non de quatre. Ces six dimensions (voir l’encadré ci-dessus) sont interdépendantes et reliées entre elles. Elles définissent le comportement que les cadres doivent adopter et privilégier. «Elles indiquent la voie à suivre, confirme Susanne Ruoff. Les objectifs de la nouvelle stratégie sont clairs: transformation, croissance et efficience. Les cadres doivent jouer un rôle exemplaire dans la mise en œuvre de notre vision et de notre nouvelle stratégie. Ils sont le levier du changement et font figure d’ambassadeurs auprès du personnel. Il est dès lors important de fixer des objectifs ambitieux qui nous poussent vers l’avant, qui nous montrent clairement la voie. Il s’agit ici de nous adapter aux besoins du marché et des clients. Et si nous ne bougeons pas, on nous fera bouger.»

Ça vous concerne!

Ne tournez pas trop vite le regard vers votre supérieur hiérarchique… Vous êtes aussi concernés! Bien que ce programme, lancé en 2016 et qui durera jusqu’en 2018, est résolument «top-down», «l’ensemble des cadres du groupe, soit quelque 350 personnes sont directement concernées. Et de manière indirecte quelque 2500 dirigeants et spécialistes», relèvent Yordan Athanassov et Thomas Meier, responsables du programme de leadership.

Mais, à terme, c’est l’ensemble des collaborateurs qui sera concerné par cette nouvelle culture d’entreprise. La raison en est simple: pour qu’elle devienne une réalité palpable, concrète et comprise, elle doit être l’affaire de toutes et de tous. Peu importe le statut hiérarchique.

Un nouvel élan

Ce nouvel élan doit être particulièrement bien intégré par les cadres. Ils doivent ensuite tirer à la même corde que leurs équipes. Ainsi, «le programme invite les participants à expérimenter des comportements nouveaux et innovants. Il s’agit également d’adapter la manière de diriger à la complexité croissante, en promouvant l’agilité, l’autonomie et le partage des compétences décisionnelles», souligne Yordan Athanassov (voir aussi les quatre exemples concrets tirés d’expériences vécues en pages 12 à 15).

De leur côté, «les collaborateurs peuvent s’impliquer dans le changement en faisant des pas concrets dans cette direction et en montrant à leur supérieur ce dont ils ont besoin pour le faire (compétence ou conditions-cadres)», relève encore Thomas Meier.

La transformation exige du leadership. Et le leadership rend la transformation possible.

En savoir plus
Sur Intranet et sur Postconnect.

Les six dimensions

J’aime les clients, externes comme internes

En particulier, je me sens responsable de leurs demandes et veille à leur apporter des solutions efficaces.

Je promeus une image positive de l’individu

En particulier, je pars du principe que chacun fait de son mieux, je mets à profit la richesse qu’offre la diversité et développe le potentiel de mes collaborateurs.

Je contribue aux changements

En particulier, je les appréhende positivement, veille à une réflexion active au sein de l’organisation et indique la voie à suivre en cas de tensions et de conflits d’objectifs.

Je m’enthousiasme pour la nouveauté

En particulier, je vois les aspects positifs de la nouveauté, m’y consacre activement et convaincs mon entourage de prendre de nouvelles voies.

J’ai soif de réussite

En particulier, je prends des initiatives courageuses, suis un Teamplayer par conviction et puise dans les possibilités offertes par la Poste, afin de me développer même en cas d’insuccès.

Je montre de la passion pour la Poste

En particulier, je m’identifie à elle, à ses ambitions et je la représente avec enthousiasme en interne et vis-à-vis de l’extérieur.